中小民营企业绩效管理问题研究开题报告范文汇总六篇
开题报告是指开题者对科研课题的一种文字说明材料。以下是为大家整理的中小民营企业绩效管理问题研究开题报告范文汇总六篇,欢迎品鉴!
第1篇: 中小民营企业绩效管理问题研究开题报告
一、选题背景和研究意义
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。
近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。
由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。
如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题做一个有益的探讨。
对中小民营企业员工绩效管理应用进行研究不但有工程实践价值，而且也是对以人为中心的管理理论和实践的发展。
二、国内外研究现状及水平
绩效管理发源于20世纪70年代的美国，经过几十年的研究发展已形成了一个缜密的体系。它优美的流程以及持续改进的良性循环给国外的企业创造了很大的效益。目前绩效管理的重要性得到我国中小民营企业的普遍认可，很多中小民营企业采用了绩效管理系统。但是在一些中小民营企业中，绩效管理体系的实施效果并不尽如人意，绩效管理工作中还存在许多问题。找出中国中小民营企业绩效管理中的问题，并对其有效实施绩效管理的对策进行完整研究是一项长期的工作。
三、论文的总工作量、各研究阶段的进度以及预期结果
(1)XX年12月10日――XX年12月28日 撰写开题报告
(2)XX年12月29日――XX年1月15日 撰写毕业论文任务书
(3)XX年1月16日――XX年1月30日 撰写毕业论文指导书
4)XX年2月1日――XX年3月4日 进行问卷调查与访谈，同时收集资料，阅读相关文献
(5)XX年3月5日――XX年5月15日 实习，撰写毕业论文
(6)XX年5月16日――XX年6月10日 论文修改
(7)XX年6月11日――XX年6月18日 论文答辩
2.本课题要研究或解决的问题和拟采用的研究手段(途径)：
(一) 课题要解决的问题:
(1)分析我国中小民营企业的特点和它们在国民经济中的地位与作用。
(2)通过调查了解现阶段我国中小民营企业绩效管理的现状。
(3)分析我国中小民营企业绩效管理中出现问题的原因。
(4)提出可供企业进行参考的中小民营企业绩效管理的对策。
(二)采用的研究手段:
本文通过对绩效管理理论和方法等的研究，找出目前绩效管理体系中存在的一些问题，通过文献调研、专家咨询、问卷调查、访谈等方法，分析研究中小民营企业的绩效管理问题。
文献调研，就是通过对绩效管理的理论（baogao.cnrencai.com）研究，了解绩效管理的现状，借鉴有参考价值的理论和方法，使研究工作有章可循。从各类书籍、报刊、杂志、网站上搜集相关信息资料作为研究的背景信息
专家咨询，就是通过与专家们的面谈、访谈、咨询等有效形式，深入了解有关学者、专家们的研究经验和成果，广泛征求他们对绩效管理的意见，力求使指标体系的建立和评价方法的选择科学、客观、合理、实用。
问卷调查，就是通过设计调查问卷，深入中小民营企业内部，通过实践了解中小民营企业绩效管理的现状。
第2篇: 中小民营企业绩效管理问题研究开题报告
绩效管理问题剖析
摘要：本文着重探讨企业在绩效管理系统中出现的问题，以期找到绩效管理工作与企业以及员工之间的关键连接点，最大程度的确保企业以及员工在绩效工作中达到双赢。
关键词：企业;人力资源;绩效管理
绩效管理被认为是企业“十大管理问题”之首，长期以来是理论与实践领域共同关注的焦点。企业生产力研究院和HR.corn有一项调查表明，8%的被调查者认为绩效管理过程显著提高了个人绩效，47%的员工不能确定绩效管理对提高个人绩效的效果，只有约40%的员工接受了较为合理的绩效评估。从这个调查数据，绩效管理的难度可见一般。作为人力资源从业者，以下结合本人的实际工作经验及专业知识，对企业绩效管理中可能出现的问题进行剖析探讨。
一、绩效管理的目标设定及其问题
首先，绩效管理是执行战略的学问。一方面，很多企业缺乏清晰的战略计划;另一方面，即使有一些企业拥有完美的战略，但也只有那些彻底执行战略的企业才能获得成功。事实上，这句话毫不夸张的指出了战略与绩效管理之问的关联性。因为企业战略最终能否落地并且实现就是体现在战略目标能否层层分解落实到每位员工身上;绩效管理就是促使每位员工都为企业战略目标的实现承担相应责任。因此，一个清晰、可行的战略目标是企业实施绩效管理的前提条件。
其次是绩效管理体系要科学、合理。一方面，绩效管理方案不能生搬硬套。因为绩效考核指标应当能支持企业独特的经营战略。换句话说，绩效管理是非常个性化的。一个有效的绩效管理方案和激励目标是取决于企业本身的特定因素，如经营战略、动态环境、发展阶段、市场定位、管理方式、产品服务等等。另一方面，绩效指标体系要科学合理。在设计时应注意遵循SMART原则，即目标必须是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、双方同意的(Attainable)、可实现的(Realistic)和有时间限制的(Time-bound)。只有符合这个原则的绩效指标才能有助于组织聚焦并实现其战略目标，从而带来团队和员工的成功。
二、绩效管理的准备工作一前期绩效管理培训不到位
绩效管理，培训先行。在建立绩效管理系统过程中，要设计许多培训。而绩效管理培训的深度、广度以及质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。企业可以通过编制组织的绩效管理指南，详细说明组织引进绩效管理系统的原因以及意义，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。
三、绩效管理过程没有得到合理的管控
为了保证绩效考核过程公正、有效，企业应进行如下的操作：
1.定期检查――建立每周、每月绩效进度和会议质询系统。
2.信息纰漏――建立有效的传播渠道，及时、准确公布信息。尤其是建立绩效管理沟通和绩效反馈机制。
3.分享感受――推广好的实践经验并用备忘录总结沉淀到流程中。
4.及时奖惩―迅速的表明立场并且复制推广积极的行为。
四、考核结果运用不当
很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意!具体来说，绩效考核具有如下作用：人员招聘以及储备的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。
这里我要特别提到：在绩效管理的工作中，最可能被忽略的是员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。通过绩效评价的环节，同时在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样可以提高员工对企业的归属感，从而激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。同时，值得一提的另外一点是职位升降。随着当前的组织结构越来越扁平化，那些为企业创造高价值的员工并不一定能获得晋升。从这个角度看，管理者需引导员工将注意力集中到员工自身能力的拓展上，以因人而异的方式提升人力资本――包括为员工定制培训项目以及个性化的发展机会等。
五、绩效管理过程缺乏客观性
传统的绩效管理，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。所以在整个绩效管理的全程，要进行360度的收集信息，比如来自员工本人、同级、下级、上级、客户等等更全面的信息。绩效管理全程都要坚持以事实为依据，以指标为准绳，具体包括绩效关键事件记录，绩效面谈的事实与数据引用等等。只有这样做，绩效管理工作才能取得员工的信服，赢得员工的理解和支持，从而达成各级绩效目标。
六、忽略了绩效管理全程的沟通工作
绩效管理就是沟通。它提倡以员工为中心，以员工的参与与自我承诺为基础，在此之上力图实现员工利益与公司利益一致。甚至可以说，绩效管理本身就是企业管理者与员工之间的沟通桥梁。
沟通应该贯穿于绩效考核的始终。这里讲的沟通表现在：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺;评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更高层申述的通道;考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多企业采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成方式等方面应与员工进行明晰的沟通。
总之，沟通顺畅了，绩效管理系统中的所有问题都会迎刃而解。
七、将绩效考核当做绩效管理
一些企业忽略了绩效管理工作的系统性，代表性现象在于将绩效考核当成绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。Ainsworth &Smith认为绩效管理系统可分为：(1)绩效计划，确立目标或类似的业绩指标并达成一致和承诺;(2)绩效评估，对实际期望的业绩进行客观衡量(若可能)或主观评估;(3)通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行动。因此，不难看出，两者之间的区别在于.首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门(集体)及员工个人绩效得以提高，以确保企业战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中的一个环节，只有经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
八、绩效管理没有全民的参与
绩效管理工作是一个企业非常关键的管理活动，每一个部门都要参与并按企业要求实施绩效管理方案。而在现实工作中，有不少人认为绩效管理就是人力资源部门的事，就应该由其独力承担。这是一种非常错误的观念。在这种思想的支配下，绩效管理工作必然会在部门合作上出现摩擦。
九、忽略了绩效管理的动态性
一个绩效管理周期是由绩效定位和体系设计、绩效监督、考核、绩效反馈与改进等阶段构成的绩效管理循环，绩效管理是一个伴随组织发展而向前推进的管理过程。由于组织情境是动态变化的"，绩效不能完全计划，具体的绩效管理方法的有效性也不是一成不变的，因此，整个绩效管理系统必须基于变化的主题随时进行动态调整。
十、结束语
总之，绩效管理系统是一个分步实施、逐渐完善的过程。同时，绩效管理与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会整体“崩-盘”。所以，绩效管理要收到绩效，关键在乎一个“适”字;现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整。在这一过程中，我们必须不断尝试、及时总结经验和不足，使各级绩效参与者保持对绩考系统、个人进步以及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业绩效管理中，积极的献计献策，以期组织战略的实现。
第3篇: 中小民营企业绩效管理问题研究开题报告
绩效管理相关问题研究
摘要：企业高层和下属为了达到企业的目标，全体参加绩效、计划、辅导、考核等过程，绩效管理的作用在于持续提升企业的绩效，认清绩效、落实绩效，将对组织目标起到积极作用。
关键词：绩效管理;绩效
绩效管理是领导和员工之间就目标如何实现上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现企业目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的工作能力和素质，以改善企业绩效。绩效是指对应职位的工作职责多到达的阶段性结果及其过程中可评价的行为。
一、实现基础
1.目标透明。对员工实施绩效管理就是为了提高员工技能，让员工了解企业的发展方向和目标，让员工自己清楚自己的目标在哪里，如何去实现，才能给企业带来利益。
2量化标准。对员工的考核必须是客观的，量化考核是最好方式。多数企业的绩效都无法落到实处，而是走走过场，原因是对量化管理的标准认识模糊。不客观的考核只能是企业承受巨大的损害，人才不能合理利用，企业不能达到利益的最大化。
3.钱权关联。绩效管理是必须和工资挂钩，这样才能引起企业高层的重视，高层才能认真对待。利益是企业追求的目标，一旦有损害利益的因素，企业高层便会重视起来，认真处理，使企业走向正轨，走向利益最大化。
4.一把手原则。绩效管理是企业的管理方式，是企业的命脉所在，是企业实现可持续发展的关键，更是企业实现利益最大化的主要方式，所以绩效考核的所有权应由企业一手掌握。
5.常规化模式原则。绩效考核渗透到平时工作的每个细节和环节中，才会体现出它的效用，因此，应遵循相关的原则。日常工作的点滴，都是作为考核的基础，当业绩取得了各种各样的成果时，员工们看到了进步，才能更加有激情去工作，才能为实现企业的利益。绩效考核不仅关乎到了企业的利益，也关乎到了员工的利益，一个公平公正的考核才能找出优秀的员工，提升他们的职位，使他们更好的发挥自己的才能，为企业奉献自己的才华。
二、管理机制
在绩效管理过程中要对企业和员工制定合理的目标，员工看到目标的可实现性，能激起心中的热情，使他们向着企业和自己的目标前进。从而提升企业的绩效;定期的有效考核，对达到目标的员工给予肯定，没有达到目标的我们要及时指出，通过这样的激励机制使员工之间进行比拼，员工便会主动学习技能，激发出员工对工作的激情，这样员工的整体素质和水平的提示，所导致的是企业的整体提升，如此企业的绩效水平便会提高。企业目标、部门目标和个人目标的一致性是企业绩效和组织绩效能够同步前进的前提。企业中拥有公平公正的评估系统是绩效管理的重要环节。倘若没有评估系统，那么整个绩效管理方式在企业中根本没有起到任何作用。影响绩效管理的因素有很多，我认为以下四点是最重要的，企业的内在文化，员工技能外部条件和激励效应。员工技能是员工为企业取得利益最大化的利器，是企业的内在因素，经过培训和开发可以提高员工的技能。企业的内在文化对于员工的感染力是很强的，好的文化可以使员工有着积极向上的心态，这样实现企业利益最大化的可能就提升了许多。外部环境是客观从在的不是认为可以控制的。激励效应是企业和员工为达成目标而工作的积极性和主动性，这是主观因素。
三、同步发展
大多数的企业采用的管理方式是绩效管理全体参与的管理理念，这些企业有着明显的推崇团队合作精神。集体管理理念有以下特征：一考核范围、指标很广泛，很难确定一些定量的质保;二是崇尚全面考核，企业和组织从上到下都要进行自我评价，而自我评价通常是不客观的;三是绩效考核，考核的结果若是不公正不公平，奖罚不分明，那么考核工作必定不能得到全体员工的支持。绩效管理中的集体参与理念对提升企业的团结精神有着积极作用，集体参与这样凝结了企业的力量，从高层到员工一条心，这样使企业或者组织达到预期的目的可能行大大提高。在业绩的提升过程中，团队协作在一些特殊的条件下是适用的。而不是任何条件，若在不适应的条件下适用必将有负面作用。很多企业的的考核没有做到客观原则，很多的人情味和拜金主义导致很多的出现考核不标准、不公平、不公正;在对自己的评价部分，出现了偏差，导致在自我评价占有太大的份量;对员工的评价一般与薪酬的联系度不够，这是对有能力员工的不肯定，是对创新能力的扼杀。导致的结果是有潜力的员工离开了企业。 使企业失去了鲜活的血液和动力，企业的利益受到了损害，无法实现利益最大化。
四、企业自管
一流企业经常推崇的是自我管理理念，管理理念的基础建立在Y理论的基础上，是对人性的假设认为人在工作中消耗体力和与智力，乃是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是一种满足的来源，视人为的情况而定。员工通过对自己的指导完成企业的目标。正常人都是有独立思考、做出判断的能力，并不是只有企业的高层人员有这样的能力。企业往往是给予员工权利，而不干涉下属的工作，也很少进行控制，高层只注重结果。考核的结果能够关乎到员工职位的提升，从而调动了员工的积极性，肯定了员工的努力成果，使员工更加努力的为企业工作，从而对企业带来利益。要用这种模式应注意适用条件，若在不适用的条件下适用，会给企业带来无法预想的损失，无法保证企业的利益最大化。自我管理式绩效管理：在中国社会发展水平情况下，想要期望员工实现企业的利益最大化基本不太可能。其中因为员工的能力参差不齐，有的员工不能约束自己，专业知识不到位所导致的。实行严格的自我管理模式才能使企业利益最大化，自我管理是企业的管理方式，是员工的自我约束，自我控制，自我发现问题，自我分析问题，将被动管理变为主动管理，达到提高自我创新，自我超越，推动企业的发展和前进为目的，实现企业的利益最大化;绩效管理在实施过程中若不能及时发现问题，会损害企业的利益;企业的高层要经常给予员工辅导，帮助他们提升专业知识，资源方面大力支持，但是大多企业在这个环节是非常薄弱的，考察者只能站在自己的角度认识问题，不能站在公司的角度从全局出发，从而不能保障公司的可持续发展战略的实施，达不到企业管理者的目标和期望。
第4篇: 中小民营企业绩效管理问题研究开题报告
绩效沟通贯穿于绩效管理各个环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略，本文通过问卷调查、访谈等方法，对重庆YDY集团等多家公司进行实地调研，系统、深入分析了企业在绩效沟通认识及具体实施层面存在的问题，提出了相应的对策与措施。
绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，是绩效管理的灵魂与核心，为有效整合、衔接各项工作，提升绩效管理效用发挥着重要作用。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同的工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高企业绩效的过程。
能否做好绩效沟通直接影响绩效管理的效果，有国际权威机构调查发现，企业绩效的提高，70%来源于企业内部的沟通和反馈。如果缺少绩效沟通与反馈，再科学的绩效考核工具或方法也难以发挥作用。然而，在企业现实绩效管理过程中，受于管理理念、制度设计推行、管理技巧等因素影响，绩效沟通有效实施遇到各方面的阻力。鉴于此，本文对重庆多家公司进行实地调研，深入分析企业在绩效沟通认识、具体实施方面存在的问题。
绩效沟通中存在的问题分析
(一)管理者认识上存在误区，对绩效沟通重视不够
沟通作为管理的核心手段与要素，已被企业管理者所共识。而对于绩效沟通在绩效管理中的重要作用，企业经营管理者往往缺乏科学、正确的理解，难以有效发挥作用。调研发现，众多企业管理者受经验管理思维影响，企业管理者通常存在沟通意识淡薄，对绩效沟通价值认识存在偏差的误区，主要表现为：首先，不少管理者简单地认为绩效评估就是为员工工作表现和结果打分、填写绩效考评表就完成了绩效考核，即使要给员工反馈也就是呈现一个书面结果;他们认为沟通并无必要，沟通对于业绩结果没有什么改变，明显表现出缺乏沟通意识;其次，很多管理者认为绩效沟通浪费时间且实际效用甚微，所以他们更倾向忙于业务管理，时间分配上偏重业务而淡化甚至忽略了绩效沟通;最后，有些管理者将绩效沟通单一理解为告知员工考核结果，没有发挥绩效沟通在促进员工提高素质、改善绩效方面的作用。
(二)绩效沟通制度缺失或不健全，上下级沟通不畅通
绩效沟通作为沟通的一种特殊形式，需要有配套制度进行规范，才能保障绩效沟通顺利开展，提升绩效管理水平和效果。调研显示，大部分企业绩效沟通制度不健全甚至缺失。从有关企业的调查数据发现，40%的被调查员工认为，上下级之间的工作沟通很少。深入访谈分析发现，公司目前绩效沟通机制不够健全，缺乏正式的制度保障，一方面，没有相应的制度规范，上级在下达任务时未形成沟通式管理习惯，仅注重指令性的任务及工作标准下达;另一方面，员工工作业绩缺乏有效的反馈渠道，得不到有效反馈与指导，使存在的问题无法有效改进。企业绩效沟通缺乏相应的制度保障，上下级沟通缺乏或者走形式，必然导致绩效沟通的缺失或不到位。
(三)绩效沟通实践上存在的问题
绩效管理过程中，绝大部分员工需要直接上级提供工作好坏及应该如何工作的反馈信息，只有充分的上下级互动沟通，才能保证绩效考评预期效果，促进个人与组织绩效不断改进和提升，然而在绩效评估的实践中，国内企业恰恰容易陷入轻绩效沟通的误区，有统计资料显示，企业绩效不好的原因50%是因为缺乏绩效沟通。本调查发现企业在绩效管理中有绩效沟通这环节，但沟通效果仍然难以发挥，主要存在以下问题：
1.管理者缺乏必要的沟通技巧
有研究表明，很多企业由于绩效沟通环节运行不畅，导致整个绩效管理体系出现问题，运行不畅的原因主要在于管理者缺乏沟通与辅导技巧和方法，有些主管人员由于没有掌握适当的技巧或者平时在日常管理中没有做足功夫，对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。本次调研发现，很多管理者面对特殊员工不知道如何沟通、面对员工的问题不知道如何沟通，不知道沟通什么内容，沟通准备不足，缺乏必要的沟通技巧，缺少对沟通技巧的学习和掌握，导致沟通不畅，效果不好。
2.绩效沟通简单化，考评结果反馈效力差，难以发挥真正效用
科学有效的沟通应该持续贯穿于绩效管理的各个环节，调查发现管理者对于员工的绩效沟通简单化地等同于考评结束时的了解对话，忽视指标制定、绩效实施等环节的绩效沟通，更谈不上指导改进，考评结果反馈效力差。主要表现在以下两方面：
首先，在员工考评指标的确定上缺乏沟通，
访谈发现，管理者很少就员工的考评指标与其进行沟通，绩效指标、达成要求、评分标准等由管理者自行决定，信息交换上向下多，下向上少，而由于这种沟通的缺乏，使没有信息支撑的绩效目标缺乏合理性和针对性，直接导致各级员工认为现行考评内容不能客观、全面反应自己的实际工作表现和对公司的贡献，员工对绩效考评的满意度低，考评实施工作阻力增大。
其次，对员工的考评结果缺乏反馈。对YDY集团的问卷调查表明84%的员工表示“希望从上级那里获取自己的绩效考评信息”，同时92%员工“希望能够通过绩效考评从上级那里获得有针对性地帮助，从而提高自己的工作能力”;但是访谈发现，管理者很少主动给下级员工反馈考评结果及改进建议，同时在日常管理中没有重视管理信息数据的收集，由于缺乏数据和记录，无法准确获得有关员工绩效进展的信息，对绩效考核、反馈也难以提供真实可靠的依据，员工也很少就对自己考评结果的疑问与上级进行沟通。整个绩效考评工作比较僵化，缺乏上下级之间的互动，难以实现预期的考评效果，影响绩效考评工作的开展。
增强绩效沟通有效性的相关建议
1.强化绩效沟通理念，形成良好沟通氛围
Joseph等的研究证明了良好的绩效沟通对于提升员工工作士气、组织气氛、上下级关系具有重要作用，是保证绩效管理效果的重要手段。企业应强化绩效沟通观念，将绩效沟通作为绩效管理的关键与核心加以研究和发展，使其成为管理者的工作习惯。首先，企业高层应注重自身绩效提升，发挥标杆作用，倡导并促进组织形成开放、平等的沟通氛围;其次，绩效管理部门应加强各种形式的绩效沟通宣传，强化各级管理者与下属的绩效沟通意识，在企业内部形成自上而下、从高层到基层员工共同遵守的价值理念—绩效沟通，为绩效管理工作有效推行培养良好环境土壤。
2.建立系统完善的沟通制度，保障绩效沟通的有效推行
绩效沟通贯穿于绩效目标完成的全过程，是一种循序渐进、封闭环式的沟通，要保证绩效沟通的有效执行与落实，必须使其上升到企业管理制度层面，加以规范化和常规化。通过建立科学、规范、合理的绩效沟通制度，促使各级管理者及全体员工加强对绩效沟通重要性的认识，严格要求和强化沟通的执行，有助于培养管理者和员工主动沟通意识，养成为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
一方面，按照绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段的沟通，从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的规范制度，提升绩效沟通工作规范化程度;另一方面，将管理者对下级的绩效沟通落实情况作为其绩效考评的重要内容，有效推动绩效沟通制度落实;最后，要结合公司文化与实际，在平等、互动的基础上，建立开放、及时的绩效反馈机制，使员工的绩效考评结果能够得到及时反馈，同时员工拥有良好的反馈渠道，与上级管理者能够就自身工作困难、绩效改进计划、方法、途径等问题进行及时沟通与讨论，寻求有效的辅导与帮助，共同促进组织与员工工作绩效的改进。
3.注重绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通的技巧和能力。
绩效沟通是一种双向的沟通方式，任何完美的考核制度都无法弥补管理者与员工缺乏有效沟通带来的负面影响，要发挥绩效沟通对绩效管理效果的积极促进与提升作用，企业必须注重对管理者与员工绩效沟通的培训，提升管理者的绩效沟通技巧与水平。完善培训制度，制定绩效沟通内容准则，规范绩效沟通过程，强化直线管理者绩效沟通技能。企业人力资源管理部门应发挥主体意识，制定详细绩效沟通培训计划，采取宣传汇报、专题培训、学习考察等途径，加强直线管理者绩效沟通意识、沟通方式、方法及技巧的培训，切实提升管理者绩效沟通管理的能力和素质，保障绩效沟通达到理想效果。
4.加强管理过程中的绩效沟通，将绩效沟通贯穿绩效管理各环节
绩效管理是一个循序渐进的系统性过程，它包括绩效目标与标准的设定、绩效实施、绩效评估以及绩效反馈四大环节。这四个环节的顺利、有效开展都离不开管理者与员工之间的充分沟通。在这过程中，管理人员应具备更多的沟通理念和意识，在绩效管理中拓宽沟通的层面，针对绩效问题与员工展开更多的交流。
绩效目标与标准的设定过程中管理者需要与员工进行研讨，确定计划的期内员工应该做什么，不应该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时完成以及其它内容。绩效实施时通过对员工绩效指标完成情况进行分析，找到问题，管理者在进一步沟通的前提下对被考评者给予辅导、建议、绩效评估是对被考评者的目标成果进行客观公正的评价，之后进行绩效反馈，将结果反馈给员工，并进行面对面沟通，对完成不好的指标进行分析，并确定改进的措施。通过绩效考评各个环节中管理者与员工之间充分、有效的沟通，达成绩效管理的预期目标，进而实现员工绩效的改进和组织效益的提升。
第5篇: 中小民营企业绩效管理问题研究开题报告
（一）选题来源及意义
1.选题来源
5月27日，工业和信息化部中小企业司司长郑昕在国务院新闻办公室举行的新闻发布会上表示，中小企业是中国数量最大、最具创新活力的企业群体，在促进经济增长、推动创新、增加税收、吸纳就业、改善民生等方面具有不可替代的作用。中小企业提供了50%以上的税收，创造了60%以上的国内生产总值，完成了70%以上的发明专利，提供了80%以上的城镇就业岗位，占企业总数的99%以上。
209月5日，APEC中小企业部长及代表们，相聚中国南京召开了第21次APEC中小企业部长会议，围绕“创新与可持续发展”的主题，针对增强中小企业的创新能力、改善中小企业创新的政策环境、推进中小企业可持续发展进行了深入讨论。并发表了《关于促进中小企业创新发展的南京宣言》和《第21次APEC中小企业部长会议部长联合声明》。
绩效管理作为中小企业完善自身管理体系、促进企业和个人绩效提升、促进企业业务流程规范化、保证企业战略目标最终实现的重要组成部分，正越来越多的被中小企业重视和应用。同时，在全球经济危机的影响下，企业间的竞争已不仅仅局限于产品与服务上的竞争，在对人才方面的竞争也十分激烈。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对企业吸引人才、留住人才、人才晋升都具有相当重要的作用。
在此背景下，推动中小企业绩效管理的规范化、建立健全中小企业绩效管理体系，有利于推动我国中小企业的发展，有利于增加国民收入，有利于解决我国城镇就业问题，为我国实现全面的小康社会提供保证。
2.理论意义
人力资源管理是企业现代化经营管理的重要组成部分，其目的是为了促使企业战略目标更好的实现。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，承担着传达企业核心价值观、提升员工个人的综合能力和企业的市场竞争实力的重要责任。随着市场竞争激烈程度的加剧，中小企业未来的经营管理面临着愈加巨大的挑战。要在激烈的竞争环境中发挥自身优势，抓住机遇迎接挑战，中小企业就应建立起科学有效的、符合我国国情且满足中小企业自身发展的绩效管理体系。本文从实践出发，在绩效管理理论基础上，根据江苏XX科技公司绩效管理现状，分析总结出其在绩效管理过程中存在的问题，并提出相关的改进建议。
3.实际意义
通过对我国中小企业绩效管理相关学术研究的查阅，结合吉瑞祥绩效管理现状，重点分析其绩效管理中存在的问题，并提出相应的解决方案，希望可以通过企业整改增强企业竞争力，使江苏XX科技公司更进一步的发展。因此，研究江苏XX科技公司的绩效管理问题具有重要意义。
（二）国内外研究状况
1.国外研究现状
绩效管理理论源于西方国家商业实践，到了20世纪80年代，新管理主义思潮兴起，绩效管理体系经历了由企业绩效为主到以员工绩效为主再到综合权衡企业与员工绩效。目前，世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有四个，一是发展较早的关键绩效指标（Key Performance Indicator,KPI）,二是二十世纪九十年代初被广泛应用的平衡积分卡(Balance Score Card,BSC)，三是最早被英特尔公司提出并加以实施运用的360度考评（360 Rating Method），四是二十世纪八十年代初提出标杆管理（Bench marking）。关键绩效指标（Key Performance Indicator,KPI）,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。平衡积分卡(Balance Score Card,BSC)，是把组织的战略和使命转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效地沟通工具。BSC的框架体系包括四个维度，即财务、客户、内部流程、学习和成长。标杆管理（Bench marking），是通一个通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
20 世纪 80 年代初，标杆管理法（Bench marking）运用于绩效评估体系，被视为和企业再造、战略联盟并称为 90 年代三大管理方法之一。
1992 年哈佛商学院的 Robert S. Kaplan 教授和复兴国际战略集团公司总裁 David P. Norton共同提出了平衡积分卡（BSC），这种方法将传统的财务指标和非财务指标相结合起来评价组织绩效（C.K.Prahalad 1990）。目前，平衡记分卡已被普遍运用。
理查德.威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出绩效管理是组织的远景、使命和战略与组织的目标计划、责任、评估、结果等相联系的一种系统地综合的方法
Rogers)认为绩效管理要实施成功必须获得高层的支持，要把员工个人的绩效目标与企业指标相联系，选取合适的绩效评估方法，保持沟通。否则绩效管理就有可能失败。
综上所述，国外学者对绩效管理理论方法有了明确深刻的研究，提出关键指标法、平衡积分卡法、360度考评和标杆法，并对绩效管理作出明确分析，对我国绩效管理研究和发展有积极的意义。 2.国内研究现状
对于我国的中小企业，绩效管理的理论方法引入我国的时间比较短，绩效管理还是一种刚刚起步的管理思想，加之我国的中小企业具有自身明显的特点，管理相对粗放，并没有真正走上科学管理的路子。因此，我国对中小企业绩效管理的研究已经成为一个热门领域，受到研究者和实践者的重视。
关于我国中小企业绩效管理现状的研究，王萌认为中小企业已经成为了我国当前经济发展的重要组成部分。尤其是在全球经济一体化和我国产业结构不断调整的今天，中小企业的发展直接关系到了社会的发展。纵观中小企业的发展，我国中小企业的绩效管理水平偏低。
关于我国中小企业绩效管理问题的研究，薄玲梅认为我国中小企业绩效管理存在的问题主要有以下三个方面：一是中小企业对绩效管理的认识存在误区，二是中小企业在绩效管理实践中存在的问题，三是中小企业绩效管理体系存在的问题。
关于我国中小企业绩效管理对策的研究，孙航认为改善中小企业绩效管理的对策有：一是做好基础性工作，二是订立绩效计划，三是落实绩效计划，四是施行绩效考核，五是做好绩效反馈。李艳认为改进中小企业绩效管理的对策有：一是加强绩效管理的培训，二是健全绩效管理体系，三是完善绩效沟通机制。
综上所述，我国学者对绩效管理在企业中的作用及绩效考核常出现的问题进行了研究，对分析江苏XX科技公司的绩效管理起到了重要作用。
（三）本题的研究目标
随着社会生产力的发展，中小型企业已成为促进国民经济和社会发展的一支重要力量。在经济全球化的信息时代下，日益激烈的竞争已越来越考验着现代管理者的管理能力。为了提高企业核心竞争力，越来越多的企业开始了人才概念的转换，把人才作为企业最重要的战略资源，员工的绩效管理已逐渐纳入到人力资源的核心内容。本文通过对绩效管理理论的研究，及绩效考核方法的分析，对吉瑞祥绩效管理中存在的问题进行分析，并提出对应措施。
（四）内容创新
目前，国内关于企业绩效管理的研究较多，本人拟从企业实际执行的角度对江苏XX科技公司在绩效管理中存在的问题进行分析，找出问题的根源，提出符合企业实际情况的便于企业执行的对策和创新思路。
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第6篇: 中小民营企业绩效管理问题研究开题报告
知识型员工激励问题研究开题报告
一、研究背景及意义
在当前企业发展战略中，人力资源管理越来越显示出其重要性，而作为人力资源管理重要手段的激励措施已成为了众多企业管理专家研究的主要问题。科学合理规范有效的激励机制既能够充分调动员工的积极性，更能长久的帮助企业招揽人才、留住人才，为企业的顺利成长和发展打下良好的基础。当前，随着科技的快速发展，知识经济时代已经来临，知识在经济发展中的作用和价值越来越重要，而作为知识经济时代创造价值的主要形式将是知识型工作，因此知识管理也将成为企业管理中的一个新的中心，知识资本也日益成为企业获取竞争优势的源泉和不竭动力。作为知识性工作的主要承担者和开发者——知识型员工，其劳动过程就是依靠知识的创新为企业创造价值的。对这类员工如何进行有效的激励，最大限度地提升他们的积极性，开发他们的创造性，从而使得企业保持旺盛的竞争力，就成为现代企业生存和发展的重要内容，也成为了现代企业人力资源管理的一项重要课题。从理论意义上说，本论文可以对企业知识型员工的激励理论和机制进行某种程度上的探讨，并对如何完善企业对知识型员工的激励政策和措施，以及人力资源管理提出相关的建议。从现实意义上讲，本论文通过对企业知识型员工激励政策的研究和探讨，针对激励措施的作用和对企业实际产生的影响，从而制定出符合企业知识型员工的激励制度，也希望可以为我国现代企业的激励机制提供建议。
二、国内外研究现状
1.国外研究情况
弗朗西斯·赫瑞比（Frances Horibe）（加拿大）认为知识型员工通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。彼得.德鲁克（美国）认为，认识与掌握知识型员工的技术专长、工作特点、性格特点及需求倾向是对其进行有效管理与激励的"基础。玛汉·坦姆仆研究认为，激励知识型员工的前四个因素及占比分别是：个体成长34%、工作自主17%、业务成就28%、金钱财富7%。尼廷-诺里亚和保罗·劳伦斯 ( Paul R .Lawrence )在“Driven ：How Human Nature Shapes Our Choices”一书中阐述了这些情感驱动力：获取（acquire），结合（bond），理解（comprehend），防御（defend）。这也就是哈佛商学院现任院长尼廷﹒诺利亚和其他两位哈佛的教授提出的“员工激励的四力模型”。
2.国内研究情况
房师华、魏文斌在《企业对单身员工的激励策略分析》（20）从单身员工的需求和企业对单身员工的激励问题出发并结合员工的四力模型，有针对性的提出了单身员工的激励策略。汪勇于在《从大学生实习看员工激励》中运用激励四力模型
分析了大学生在实习中能取得突出成绩的深层原因。冯丹丹在《基于知识型员工激励机制的构建》中分析了目前我国企业对知识型员工的激励措施存在的问题。倪渊、陈华在《现代企业知识型员工的激励机制研究》中指出，我国知识型员工将薪酬福利视为核心因素，而对工作自主性的要求较国外员工相对较低。张望军、彭剑峰通过自己的实证研究发现，对知识型员工的激励策略应包括：报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励四大方面，并且每一方面又有自己的侧重点。
三、研究方法与主要思路
1.研究方法
本研究拟将采用的研究方法有文献研究法、比较分析法、案例实证法等。一是文献研究方法。分析、阅读诸多有关知识型员工激励问题研究的资料和案例，从中汲取相关的信息，从前人的研究中拓展视野，也需要发现已有研究之不足、寻找进一步研究的切入点以及可能的创新点。在本篇论文中，将大量阅读国内外文献，试图分析并提取出非常有价值的观点并予以探讨，同时在此基础上，也将提出自己的观点和看法。二是比较分析方法。查阅一些相关文献，根据自己论文的写作将文献整理和利用并在利用的过程中对其归纳总结和概括，形成自己的语言，这就要用到定性分析的方法；在写作过程中添加典型的案例，用数学方法和数据来进行分析，即定性分析方法。本研究将通过此方法，纵向比较不同时间内的激励措施的不同及对企业的不同影响，也将与国外完善的激励体系进行横向比较，以得出我国现有的激励措施和体系的不足和亟待改进之处。三是案例实证方法。在本研究中，将本着理论结合实践的原则，搜集较为典型的案例进行分析和探讨，并试图从各种案例中发现共性，为本研究提供事实依据。
2.主要思路
本论文拟从以下思路探寻激励知识型员工的对策。首先是阐述该项课题研究的背景和意义，再叙述知识型员工的相关概念及激励的相关理论，然后深入剖析当前我国企业知识型员工激励的现状，分析其中存在的主要问题及产生这些问题的原因，在此基础上提出改进企业知识型员工激励的思路，主要从激励机制建立的原则、知识型员工有效激励机制的具体内容、实施的支持条件三方面提出了相应的对策建议。在激励原则上，主要遵循公开公平公正、物质激励与精神激励相结合、差异化与多样化的“按需激励”、根据发展需要适时调整权变、知识型员工与企业共同成长等五项原则；在激励机制的具体内容上，主要包括实行全面薪酬激励、加强工作成就激励、实施差异化的激励政策、实施知识资本激励、优化工作环境激励、培训学习提升激励、加强文化激励等措施；在实施的支持条件方面，主要有完善企业管理机制、建立企业人才数据库、建立科学评估体系、加强企业文化建设等几个方面。
四、论文主要内容
论文主要分为六部分。第一部分是导论，主要阐述了课题的研究的背景与意义、研究的方法与思路、国内外相关研究动态、研究的内容与框架等。第二部分是知识型员工及激励理论概述，分为知识型员工概述、激励概述、知识型员工激励综述、知识型员工激励的相关理论四个小章节。第三部分是企业知识型员工激励现状分析，主要研究分析了国内外企业知识型员工的激励模式比较、企业知识型员工激励的主要方式、企业知识型员工激励机制的影响因素等内容。第四部分是企业知识型员工激励的问题及原因分析，对当前企业中知识型员工激励所存在的问题以及导致问题的原因进行了分析探讨。第五部分是企业知识型员工激励的对策思路，主要从激励机制建立的原则、知识型员工有效激励机制的具体内容、实施的支持条件三方面提出了相应的对策建议。第六部分是结论与展望，对全文进行总结。
五、参考文献
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